从供应商到客户的价值流动中,流畅制造可大致分为从供应商到客户的简洁信息流程、从原料到产品的流畅制作的完整过程,以及从供应商到客户精益物流等三个重要的环节。精益生产方式强调销售拉动生产。理想的方式是按订单生产,但高度依赖以下两个重要前提:
现实中,我们得知企业既不能按照市场最大需求投入产能,让生产随市场的波动,这将造成巨大的资源(如人工、设备等)浪费和质量波动;也不能不顾市场需求变化,按部就班地组织生产,这样客户没有耐心等待。这实质是不确定的市场与有限的制造资源之间的矛盾。
均衡生产是通过应用需求预测、拉动系统、均衡订单等方法,平抑市场需求波动,最大限度地优化利用制造资源,消除市场与制造之间的矛盾,有效地满足市场需求。
需求预测并不能改变客户的真实需求的波动,通过拉动系统,可以平抑需求的波动,为实现满负荷,均衡生产的奠定基础。
由于市场和竞争的需要,企业往往会同时为市场提供多个品种的产品。但是,顾客的订单流量往往会随机和波动,如果完全按订单次序,则会导致明显的生产数量波动和生产组织的困难;
如果将一段时间的订单汇总按品种分类依次生产,这样虽然生产组织简单,但是陷入大量生产的痛苦--导致过高的库存和过长的交货期,并且失去对市场变化的敏觉。
解决的办法能将一段时间内的订单总量按品种均衡地分配到每天,使每天的产量和品种基本均衡,既满足了市场的均衡需求,又达到了生产的稳定要求。
均衡生产是生产组织的主线,它贯彻市场、生产、供应等整个产销流程,必须有产销流程上的各个业务部门密切配合、协同工作。实现各业务部门配合、协同,需要遵循以下六条黄金规则:
如果片面理解客户第一,我们就会发现营销部门经常以客户的真实需求为由,不断变更需求,让制造部门无所适从。我们应该在业务流程所有的环节建立明确的游戏规则,就像企业与客户签订商业合同一样。
只有让游戏规则约束每个环节的行为,才能有默契的配合,最大化地实现用户需求。
生产节拍是制造能力的基本属性。如果为了一时的交货,而任意改变生产节拍。实质破坏了标准化作业过程,减低了品质,并不可以真正让客户满意。
企业应该建立这样一个信念:只要生产线启动,就应该让它满负荷运行,否则就是巨大的资源浪费。如果需求不足,可以在完成生产后,将剩余的时间用于开展现场改善、培训学习、设备维护等活动。
生产组织应该包含生产计划与生产控制两个部分。生产计划是组织和分配制造资源的纲领,应该是明确而严肃的;生产控制是确保生产计划有效执行的管理行为,负责生产的全部过程的问题以确保计划目标的完成。
当执行与目标发生偏离,可根据流程变更计划,但是必须将计划信息流与问题信息流分开,否则易引起计划与控制的混乱。最终搞不清楚是计划有问题还是生产控制有问题,不利于持续改进。
任何计划的问题,都可以从外部找到理由,但于事无补。现实中从来就没完美无缺的计划,我们只是努力做得更接近市场而已。既然没有完美无缺的计划,就不能说自己的计划没有问题。
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