但总有一些企业，在动荡中也能把握方向，在逆境中也能持续增长。对它们而言，当下也可以是历史的黄金时间。
如何增长？我们近年来接触了大量企业，发现有几个代表性的方向，归纳起来可以称作“向上走”“向下走”“向新走”“向外走”，每一类都有不少代表性案例可供参考。为此，我们将持续更新“增长不难”系列内容，希望可以给业界一些启迪。
2021年年初，全球经济还笼罩在疫情下时，日本经济界却传来好消息：日经指数时隔30多年终于重新再回到了3万点。很多人认为，这是日本经济走出衰退的征兆。为此，《日本经济新闻》做了个回顾日本股市30年的专题，并对股票涨跌幅进行了排名。结果发现，涨幅最高的股票是似鸟控股，其股价在1990年8月2日到2021年2月15日期间涨幅达57倍。而在2023福布斯日本富豪榜上，79岁的似鸟控股创始人似鸟昭雄以40亿美元的身家财富，跻身日本第八富豪。
似鸟还是日本年轻人向往的公司。2023年4月，《日本经济新闻》和求职信息网站Mynavi联合开展期望就职企业的调查，结果显示，在2024年3月毕业的大学生和研究生中，文科生首选的就职单位是似鸟。似鸟是怎么样才能做到的呢？
提到似鸟，很多人都会说它是日本的“宜家”。它是一家销售家具家居用品的大型连锁企业，由似鸟昭雄于1967年在日本北海道的札幌市创立，该公司创立之初只是一家小型的家具店，经过57年的发展，目前已成为日本最大的家具家居连锁店，在日本市场，就连世界家具零售巨头宜家也很难与其抗衡。
2023年年底，似鸟在全球的店铺数已经增加到979家（其中海外店铺170家，153家在中国），比2021年年底增加了293家，并开始在东南亚开店。2022年销售额高达8115亿日元，折合人民币400多亿元；经常利益为1410亿日元，约合人民币70亿元，经常利益率高达17.3%。
即使在疫情期间，日本频繁宣布进入紧急事态、各国封闭国门导致供应链中断等一系列让零售行业头疼的挑战，也没有让似鸟停下扩张的脚步。
就在2020年年末，似鸟完成了对日本第七大家居零售企业岛忠（Shimachu）的收购，一举在东京、埼玉、神奈川等地新增了60家门店；2021年年初时似鸟只有607家店铺，到年底变成了686家，净增了79家门店。公司2021年的业绩也继续保持增长，销售额达到7169亿日元，比上年增长11.6%；纯利润是1384亿日元，同比增长26%。
但这种增长并非一蹴而就的。据公司创始人似鸟昭雄透露，他从第1家门店开始起步，用了29年才做到30家门店；但在随后的7年门店数就达到了100家（也就是说，从第1家到第100家用了36年时间）。之后，似鸟每新开100家店铺的时间缩短到6年、3年、2年。近几年，似鸟每年的开店数量均在100家以上。
不管是顺境还是逆境，似鸟就像一台稳定的业绩增长机，年复一年地刷新财报上的纪录。截止到2022年，似鸟的收入和利润已经实现了连续33年的增长，是日本乃至全世界增收增益连续期数最高的上市公司。
此前上市公司财报增收增益连续期数的世界纪录保持者是美国的沃尔玛，1981～2013年，沃尔玛实现了连续32年的收入和利润双增长，但似鸟打破了这个纪录，成为全世界收入和利润增长最持久的上市企业。
不同的是，沃尔玛面对的这32年，美国的人均GDP从13976美元上涨到53291美元，上涨了2.8倍；而似鸟面对的这33年，日本的人均GDP仅从25266美元上涨至34017美元，只增加了34.6%。
业绩的持续增长带动了似鸟股票在市场上买卖的金额的上涨，2023年公司总市值约2万亿日元（市盈率23倍），在日本所有上市公司中排第90多位。
似鸟的市值一度是东芝、三菱重工的市值之和，这两家企业可是日本经济巅峰期受万人敬仰的标杆企业，而似鸟刚上市时只有十几家店铺，不起眼到常被人误读为“小鸡”公司（因为日语中鸡的发音和似鸟很像）。
也许是命中注定，这一个名字包含着飞翔的寓意，这只不起眼的“小鸡”后来真的越飞越高，变成了一只金凤凰。
当然，事业的成功也给似鸟昭雄个人带来了巨大的财富，在2023年最新颁布的福布斯日本富豪榜上，他以40亿美元的身家排名第8。
说起日本经济，人们常说“失去的三十年”，这是指20世纪90年代初至21世纪20年代初，日本的经济稳步的增长相对停滞，GDP年均增速常在1%以下，这与之前几十年的快速地增长形成了鲜明对比。
与此同时，许多企业和金融机构破产，各类不良债务一度占国民生产总值的20%。长期通货紧缩持续侵蚀着物价水平，企业和个人陷入了谨慎的支出和投资模式。
伴随经济稳步的增长停滞的是资产泡沫破灭、股市楼市。以日经225指数为例，从1989年12月29日的38957点开始，之后经过连年下跌，到2003年4月只剩7800多点，13年跌掉了31000点；直到2012年年底才回到1万点。
日本的房价也随之暴跌，以日本全国基准地价为例，1991年平均每坪的单价为194.4万日元，到了2005年价格为46.3万日元，仅为巅峰时期的24%。
在经济下行压力下，日本普普通通的家庭的收入也在下降。据日本国税厅公布的《令和2年民间工资实态统计调查的最终结果》报告，2020年的就业人员平均年收入比2019年减少了3万日元，仅为433万日元，折合人民币24万元左右。
而在1992年的经济鼎盛时期，日本普通公司雇员的年收入高达600万日元，折合当时的人民币约50万元。
连续多年的资产价格下降、工资缩水，让日本人重新感受到了“贫穷”的滋味，民众开始节衣缩食，减少消费。举个例子，据统计，2000～2012年，日本2人以上家庭年均消费支出下降10%，其中用于服装、鞋帽的支出下降了30%。
最近十来年，日本经济依然没有彻底好转，据世界银行统计，2022年日本人均GDP仅34017美元，不到1995年水平的八成（1995年日本人均GDP高达44198美元）。
整个平成年代（1989-2019年），日本金融界一直忙于泡沫经济破灭的善后处理和应对通货紧缩的严峻挑战，因此许多人断言“日本市场不可投资”。
但宏观经济的衰退，并不能掩盖微观经济中的亮点，在日本经济下行的30年，虽然有很多公司由盛转衰甚至破产，但也有一批公司逆势而上，从不为人知的小公司变成家喻户晓的大公司。
中国有句古话：“由俭入奢易，由奢入俭难。”这似乎也适用于经历了经济高速成长期之后，又经历经济衰退期的日本人。在20世纪80年代到90年代初，日本经济取得了全球瞩目的成就，资产价格也节节攀升，由此给日本老百姓带来了巨大的财富效应，当时日本有个说法叫“一亿中流”，即绝大部分日本人都跻身中产阶层。
当年的日本消费者一度是全世界奢侈品的最大主顾，在纽约、巴黎和伦敦的奢侈品店门口排长队的大部分是日本面孔，LV等高级手袋成了日本普通工薪阶层的标配。但当财富泡沫破灭后，这些用惯了高级货但又“返贫”的日本人，已经没办法重新拿起低价低质的“地摊货”了。
虽然大环境艰难，但只要企业能顺应“人们口袋变瘪”的趋势，为人们提供经济实惠的商品和服务，让人们支付相对便宜的价格就能买到那些和富裕时期使用体验差不多的商品，就能实现“经济向下、业绩向上”的成果。
优衣库、无印良品、吉野家等一大批以平价商品和服务著称的企业，就是在这个时代背景下崛起的，似鸟也是这类企业的代表之一。
似鸟的创始人似鸟昭雄有一句口头禅：“又便宜又好的东西永远有人要！”这几乎成了他的信仰，也是似鸟成功的根本原则之一。
似鸟的商品有多便宜呢？我的一个朋友几年前在天津买了一套两居室，全部家具和家居用品都从似鸟天津店铺购买，包括真皮沙发、餐桌椅、床上用品等，全部算下来也就花了2万元左右，这位朋友对似鸟产品的性价比相当满意。
尽管似鸟的商品的价值低廉，但它深知，挑剔的日本顾客并不会因为便宜而放弃对品质的要求。为此，似鸟在品质上下了很大的功夫。
日本经济产业省（其职能相当于中国商务部与工业与信息化部的结合体）年年都会对日本公司进行品质评选，并颁布奖项。似鸟就曾连续两年获得“经济产业大臣表彰金奖”，这足以向日本的消费者证明，似鸟的商品虽然便宜，但可以安心购买和使用。
很多企业家认为低价和品质不可兼得，想要质量就要舍得成本，想要低价就要放弃质量。但似鸟的理念是“品质越好，成本才能越低”。
据一位在似鸟品质业务改革室工作的资深的人偷偷表示：“一件商品的生产所带来的成本之所以降不下来，是因为在生产工序中有很多浪费和不良品的存在，只有提升整个生产环节的品质甚至公司全员的工作品质，才能真正的完成低成本。所以，似鸟奉行的原则是品质永远向上，价格永远向下。”
日本房地产、家具家居行业长期萧条的大背景下，日本很多知名的家具企业都逐渐衰落，但似鸟靠不断追求极致的性价比，赢得了消费者的信赖，成了为数不多的行业赢家。
似鸟创始人似鸟昭雄作为一个白手起家的创业者，能取得这样的成功非常不容易，很多人都说他运气好，他自己也并不否认，但对“运气”他有不一样的理解。
几年前，似鸟昭雄出版了一本自传叫《没有一种运气是偶然》，他在书中写道：“似鸟能发展到现在这样的规模，80%靠的是运气。但运气并非来自偶然。‘所谓运气，是由过去的人际关系、失败与挫折、冒着巨大风险挑战事业等深刻、漫长而严酷的经历所酝酿而成的。’”
似鸟昭雄1944年出生于库页岛的一个日本垦荒农民家庭，二战结束后，他随家人回迁至北海道的札幌市。由于家境贫寒，人也不怎么聪慧，似鸟昭雄自小学习不行，初中和高中成绩在班上垫底。大学毕业后，他找了一份广告推销员的工作，因半年没出业绩，很快被公司开除。
到了1967年，23岁的似鸟昭雄在母亲的支持下开了间小型家具店。但曾被销售工作挫败的似鸟昭雄，每次和客户打交道都会身体僵硬、汗水直冒、心跳加速，生意一直没有起色。他母亲实在看不下去，就张罗着给他找一个能干的老婆，帮他一起打理家具店的生意。
经过八次相亲，在父母的施压之下，似鸟昭雄和比他小4岁的代代木小姐结婚了，没想到还真娶回来一位贤内助。婚后，似鸟昭雄负责配送和进货，代代木则负责在店铺里卖货，因为她待人接物和蔼可亲，能干又有气魄，短短两年后，他们的生意额就翻了几番。
随着生意的发展势头慢慢的变好，似鸟昭雄就想着开一家新店，于是他从银行获得融资，在更好的地段开了一家比原来大2倍的家具店。
刚开始，他的生意好得出奇，但不久就有人在他的店铺附近开了一家比他的店铺大5倍的家具卖场，这让似鸟昭雄店铺的业绩直线下降，甚至连都成了问题。看到自己辛苦打拼下来的事业面临破产，似鸟昭雄连想死的心都有了。
愁眉不展之际，有人邀请他参加一个美国的商业考察团，他就像抓住了一棵救命稻草似的，想方设法地筹集了40万日元的考察费用参加了这次考察，没想到这趟发生在1972年的美国之行，彻底改变了似鸟昭雄的认知及命运。
在美国考察期间，似鸟昭雄参观了很多家具卖场和连锁店，他发现美国的家具品质和性能优良、用途周全，而且综合搭配的款式和设计都很好，但价格只有日本的1/3，这一切都让他无比震惊。相比之下，日本的家具零售店因为只能从商社进货，所以不仅价格昂贵，而且款式简陋，毫无吸引力可言。
这次考察使似鸟昭雄认识到，美国人的生活之所以富裕，不仅是因为他们的收入高，还因为美国的商品丰富且便宜。而日本的家具既不便宜也不美观实用，而且因为缺乏综合搭配的设计，人们购买起来不方便。所以，日本人就算有钱也只能处于一种“贫穷”的状态，在选购家具时显得尤其贫穷。
于是，他当时就发誓要解决日本人购买家具时的“贫穷”问题，他觉得自身没有能力将日本人的收入提高3倍，但可以让日本人买家具的价格降到原来的1/3，这样，日本人也能和美国人一样富足地生活。（多年以后，日本兴起了一种理念叫“经济民主主义”，是通过生产和销售又便宜又好的产品，让低收入人群也能够轻松的享受和富裕阶层所享受的一样品质的商品。）似鸟昭雄不仅想卖家具，还想帮助日本人实现买家具时与美国消费者的平权。
这个想法如同电流击中了似鸟昭雄，让他有种恍然大悟、如梦初醒的感觉，他急迫地想回去干这件事，并在回程的飞机上写下了自己的计划。
当时他已近30岁，他假设自己能活到90岁，这样就可以用60年的时候追上美国的水平，而这60年又可大致分为两个30年，第一个30年可以分成三个阶段：10年育店，10年育人，10年育商品。
似鸟昭雄很快提出似鸟的第一个30年计划，即1973～2002年，在日本开到100家店铺，做到1000亿日元的年销售额。实际完成时间只比计划晚了一年，2003年，似鸟线亿日元的年销售额目标。
似鸟昭雄之所以对店铺规模和销售目标有如此执念，是因为他觉得，只有店铺足够多才能让更多的人分享到他的梦想，而且他始终相信“又便宜又好的东西永远有人要”，日本很多地方的老百姓都盼望似鸟可以早点把店铺开到当地。
很多企业有自己的“使命”，使命的英文是mission，最直白的翻译就是“任务”，这个任务就是企业存在的目的，是企业要为这样一个世界解决的问题。似鸟昭雄很幸运，他在快30岁的时候找到了自己一生的任务，这个任务也成为似鸟此公司百折不挠、苦苦追寻的梦想。
似鸟用于表达使命的词是“ロマン”，读音近似“罗曼”，就是“罗曼蒂克”（romantic）的那个“罗曼”，意为“浪漫”。似鸟的“罗曼”是这样写的：将缤纷的家居环境呈现给世界上的每一个人。用“罗曼”表达“使命”，感觉就像在和使命谈一场恋爱。其实，真正的使命不正是会让人一辈子心心念念、如醉如痴吗？
其实，似鸟的这个“罗曼”已经是迭代过的2.0版，它最初的“罗曼”是“为日本人提供比肩欧美的丰富家居生活”，这也是似鸟昭雄在第一个30年追求的梦想，当初步实现这个梦想之后，似鸟昭雄希望把这种“罗曼”从日本延伸到全世界。
似鸟的第二个30年计划是2003-2032年，在整个世界开3000家店铺，实现3万亿日元的年销售额。而依据公司在2020年做的五年战略规划，到2025年公司将拥有1400家店铺，年来店客户数超过2亿人次。
还有两年时间，似鸟需要每年新增200多家店铺并保持盈利状态，这个中期目标对似鸟来说是不小的挑战。
当然，似鸟的“罗曼”除了富有诗意的幻想，还有一套严谨的落地机制。公司以30年为一个周期，制定“罗曼”并根据它确定30年目标，再依次倒推出中长期事业计划、组织计划和人才教育培训计划，这些计划经过层层分解，最后落实到每一个部门、每一位员工，并精确到年、月和每周。甚至连似鸟的供应商与合作伙伴都受一定的影响，也会根据似鸟的经营方针制订自己的计划。
也许有的人觉得，现在的市场变化太快了，别说30年，就算以3年为周期定战略和目标都不切合实际，但似鸟昭雄对自己的30年计划是认真的，几十年来，他凭借自己对“罗曼”的执着，带领似鸟从巨大的逆境中一步步走出了一条确定性的道路。今天，似鸟昭雄正坚定地朝着自己第二个30年的目标迈进。
这是很典型的日本企业家经营风格，他们不会奢求短时间做大做强，而是愿意制定非常长远的目标，然后不断分解，把宏大的愿景变成一个个容易实现的小目标，似鸟把这种方法称为“逆算愿景”。
就是从30年后要实现的愿景目标倒推，把未来30年每一年的目标、每个阶段要做的事情都想清楚，从而形成一条从现在走向未来的清晰路径。只要路径清晰，剩下的就是坚定执行。
这有点像日本剑道强调的“不动心”，一旦认准目标，就不再受外界干扰，而是进入一种内心宁静的状态，全力以赴地实现心中的目标。
当然，实现使命和愿景的过程一定不是一帆风顺的，中间会有各种各样的挑战，尤其是这几年以来，新冠疫情、俄乌战争、日元贬值、油价上升、全球贸易摩擦和供应链脱钩，对像似鸟这样依赖东亚和东南亚供应链的企业来说，挑战非常严峻。
但似鸟昭雄是一个喜欢把“逆境”当作“机遇”的人，据在似鸟工作多年的人士介绍，公司每隔几年就会出现重大危机，但似鸟昭雄在危机面前表现出的不是焦虑和恐惧，而是一种鲨鱼嗅到血腥般的兴奋，他在企业内部的干部会议上总说：“危机对我们来说就是机遇，是我们提高个人、超越对手的机遇。”
似鸟昭雄有一套自己的逻辑，他认为危机、挑战和使命是结合在一起的。真正的使命一定充满挑战，迎接挑战的过程就是实现使命的过程，只有拒绝现状，不停地改进革新，人们才能接近自己的使命。而接受现状、故步自封的人，只能原地打转，不可能接近自己的使命和梦想。
为此，他提出4C原则——Change、Challenge、Competition、Communication，即改变、挑战、竞争、沟通。似鸟昭雄认为，毛毛虫破茧成蝶，人和企业同样也需要蜕变，所以每年都需要有改变的目标和计划，去挑战那些看上去不可能完成的任务；在公司竞争中不存在双赢，要拿出背水一战的心态，不赢则输；而组织的竞争力来自协作力，所以沟通很重要，上下级之间、部门之间、与外部合作伙伴之间，都需要保持频繁的沟通。
可以说，梦想的力量是似鸟成功的第一驱动力，似鸟昭雄经常挂在嘴边的一句话是：“有些东西你得不到，是因为你不够想，只要你足够想，就一定能得到。”正是因为有了“梦想”这个原点，资源才会聚拢、事情才会发生。
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