最近，有学员来信给我，希望我再详细论述一遍这套留人的体系。以下就是这个“六钱体系” —— 一套不仅能留住员工的人、更能留住员工的心的“组合拳”的方法，还是衡量一个企业的人力资源管理是否优劣有效的“试金石”和“分水岭”。
“六钱体系”中第一个“钱”，qian，二声qian，发音同“钱”，但指的并不是“钱”字，而是公司发展的“前景”的“前”，含公司的未来战略规划、中长期发展目标、年度战略规划、年度经营和管理的重点等内涵。优秀的公司，都有明确的发展前途和目标，都会告诉员工未来公司要向哪个领域发展、要成为什么样的企业（规模、产品、技术、市场、布局等），公司未来的发展要经历哪些发展阶段、现在公司正处于什么阶段等等。这是激励员工的最经典的策略：目标激励。员工之所以愿意加盟和留下，是因为他会感到在这样有发展前途的企业里，他也将与公司一道具有广阔的发展空间。（请参见本人公众号中的“三大建设”一文中的“思想建设”。）
第二个“钱”，qian，二声qian，发音同“钱”，但指的也不是“金钱”的“钱”字，而是公司“前进”的“前”，即公司在过去数年里，一直都在不断的成长和前进的征途上，员工能亲眼看到公司每年都在前进和发展壮大：一年一个台阶，一年一个脚印，一年一个规模，从小到大，从弱到强，逐渐完备提升、有可持续性发展的动力。每个员工都知道，这世上，没有哪个企业是十全十美的，都有这样或那样的缺点和不足，但只要这个企业能逐渐完备自身和稳健前进，这样的企业，就值得员工留下去、奋斗下去、员工们能够最终靠自己的双手和勤奋的努力，亲手打造一个日臻完善的企业，共同创造一个辉煌的未来。因此，很多优秀公司都会对全体员工广而告知公司每年所取得的业绩和市场占有率的增长、所获得的各类名誉称号和奖杯奖状，都会大张旗鼓地进行宣传公司品牌和以企业文化“造势”，让全体员工分享这些成就和进步，感受企业的前进和进步，从而发自内心地为企业的成长感到光荣、自豪和骄傲。
第三个“钱”，qian，二声qian，发音同“钱”，但指的还不是“金钱”的“钱”字，而是员工个人发展“前途”的“前”。前面两个“前”（前景和前进），都是针对公司而言的，但试想一想：虽然公司这些年发展了、前进了、建立了宏伟的发展蓝图和发展前途、每年距离公司的未来的伟大愿景和战略目标又近了一步，但如果这些发展与前进，与员工本人却没有一毛钱的关系，那么这样的企业，即使再伟大、再盈利，也就不值得员工留下来为之效力。换句话说，公司有了发展前途，有了长足的前进和进步，挣到了大钱，也应该让所有员工分享这份进步，让员工也同步有发展、有前途，实现“厂荣我荣、厂衰我耻”，而不是公司自己发展了、股东腰包鼓了、公司在行业里名列前茅了，而员工的生活质量和能力技术没有正真获得同步的增长和进步。因此，很多优秀企业都纷纷强化了员工职业发展的制度流程，建立了员工个人的职业发展通道和培训培育体系，让员工看得到晋升晋职晋级的希望和个人技能和职业发展的前途目标，而不是简单画一张大饼，冷冰冰地告诉员工“你好好努力吧，公司到时候会发展你的”这类虚无缥缈的承诺。很多优秀企业，每年都在比较固定的月份统一进行员工晋职晋升晋级的评价和竞聘，同时优秀公司还会建立相应的任职资格和考核评判标准（例如华为对所有岗位都设定的16X4个层级的职称评价体系、摩托罗拉实施的10X3层级的工程技术人员的晋升体系）。这样的企业，员工们可完全忍受入职前几年的工资水平，因为他们了解：只要自己达到了某种技术水平，就能够获得相应的职称和薪资，就能拥有一个步步高升的、灿烂的个人发展前途。这类涉及个人发展前途的培养体系一旦建立完善了，员工的前途和收入，就完全取决于他自己的努力了。换句话说，即使员工的工资多年没有正真获得增涨、职位也没有正真获得晋升，他也不会怨天尤人、骂上级骂公司骂HR，而只会怪自己不够努力、未达到任职资格所要求的既定标准。（请参见本人公众号中的“三大建设”一文中的“制度建设”。）
第四个“钱”，qian，二声qian，发音同“钱”，但指的仍不是“金钱”的“钱”字，而是“前卫”的领导的“前”，即每个员工想让他们有一个前卫的领导、一个思想前卫、观念开放的直接上级、一个懂得管理、懂得团队建设、懂得激励、懂得沟通的直接主管。这是员工之所以加盟公司和决定留下的非常核心的要素之一。企业再大、利润再高、品牌再著名与我有几毛钱的关系？但我的直接领导对我是否信任、尊敬、沟通、重视，我是否能实现“跟我喜欢的人，做我喜欢的事”，我是否能在自己团队这个“大家庭”里每天都能愉快地做好工作……这些才是留住员工的更重要的原因。麦肯锡在分析员工离职的所有原因中，最核心的三个原因的第一个，就是直接领导的原因；而马云在分析员工主动离职的两大原因中，其中一条就是“心，委屈了”。因此，公司是不是有一个前卫的大领导、员工是否有一个前卫的部门经理、是否有一个和谐温馨的团队，对于员工走留，都起着巨大的影响作用。因此，优秀企业之所以能实现让员工留得下人、同时还能留得住心，就在于公司会对全体管理人员进行人的管理的知识和技能的系列培训（例如《非人》、《MTP》、《从技术岗位走向管理岗位》、《领导力》等等）或组织进行一系列相关的人力资源管理的咨询项目，将他们逐步提升成长为不仅会管事理事、更会管人理人的“人力资源经理”、“人力资源总监”，成为下属员工们的“知心大哥”、“知心大姐”、成为企业“大家庭”和团队“大家庭”里员工们爱戴信任的“父母官”。
第五个“钱”，qian，二声qian，发音同“钱”，但指的还不是“金钱”的“钱”字，而是员工个人的“潜能”和“潜力”能得到发挥的“潜”字，即员工忠诚度高的公司，一定是那种为员工创造了一个良好的人文环境和成长的平台、善于鼓励员工们发挥自己的内在潜力和潜能的公司。这方面，我在上课时常会引用大量生动而真实的案例（例如吴世宏和童文红、北大的保安和清华的厨师、任正非、张瑞敏和柳传志、海尔的“水盒子”故事等，他们都给我们树立了良好的标杆和光辉的榜样）、以及我自己在七家企业任职工作过程中以及我所做的将近七十个咨询项目中所亲身经历和收集到的非常多的实际案例来说明和印证这一点。在上课时，如果时间充裕，在讲到如何发挥员工的潜能潜力的内容时，我还会发散到从人的生理学特征和心理学角度，论述人的大脑有多强、人的潜能有多大、人的特异功能有没有、如何培养和发现自身的潜能和潜力、如何培养和塑造自己宝宝的潜能和潜力；我还会常常引用中央电视台十频道的《走进科学》栏目中的很多真人真事、以及近年来报刊杂志、新闻媒体、电视娱乐节目我们所看到、听到、读到的《达人秀》、《最强大脑》等等故事和案例。这些巨量的案例和铁的事实充分证明：我们每个人，都有无限的潜力有待发现、发掘和发挥，每个员工，其实都能在企业的平台上发挥自己无限的潜能，“小人物”同样也能为企业和社会做出巨大的贡献、甚至能根本改变科学乃至历史发展的进程。（请参见本人公众号中的“三大建设”一文中的“队伍建设”。）
“六钱体系”中的最后一个“钱”，才是“金钱”的“钱”。钱对员工，固然重要，但在吸引员工、留住员工的所有要素中，钱，并不是排在第一位的，更不是万能的。换句话说，员工的工资收入在留住员工的方面虽然很重要，但却并不是最重要的要素。相比起让员工有发展、有前途、能快乐地工作和成长、能“跟自己最喜欢的人，做自己最喜欢的事”，钱就变得相对不那么重要了。优秀企业之所以能将“钱”的要素在留住员工方面发挥很重要的作用，就一定会让工资体系具有科学合理性：即对内具有公平性、对外具有竞争性。大量事实表明：钱对留住员工的作用和价值，只有在与非经济性的激励要素结合起来、物质激励与精神激励相辅相成的前提下、显性收入（奖金、补贴、加班费等等）和隐形收入（例如员工的社保体系和公司的福利体系、员工的培训发展体系、工会的文体娱乐活动、党团组织的员工关爱活动等等）相互补充的情况下，才能发挥“钱”最大的价值和作用。
请每个企业的领导和部门的管理者，都针对上述的“六钱体系”，对照和反思：看看自己的单位和部门，是否在这六个方面存在一定的不足和短板？有哪些需要改善和完善的空间？然后，针对这些不足和缺陷，制订一个逐步改善的行动计划，还要让全体员工知晓公司的这六个方面将进行逐步的改善、同时邀请他们共同参与到企业的改善发展中来，通过献智献策、集思广益，通过一起努力，共同打造一个温馨、高效的企业未来的发展平台，实现公司的中长期战略发展目标，实现企业、团队和管理者不断的提高的管理目标，实现员工与企业一同成长和发展的个人目标。返回搜狐，查看更加多